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Mehr Leistung durch systematisches Kompetenzmanagement in Controlling & Finance

Nutzen Sie das volle Potenzial Ihrer Fachspezialisten im Controlling & Finance? Bieten Sie strukturierte Wege zur Entwicklung von unternehmens- und positionsrelevanten Kompetenzen? Wie überprüfen Sie, ob externe Bewerber die richtigen Kompetenzen mitbringen? Diese Fragen und Erfolgskonzepte wurden im Kundendialog von Deloitte und dem Controller Institut mit erfahrenen Persönlichkeiten aus der Wirtschaft thematisiert.

Ziel dieses Kundendialogs, an dem rund 50 Gäste teilnahmen, war es, zum einen zu zeigen, wie aus der Perspektive eines CFO „Finance Talents“ entwickelt werden können und welche Kompetenzen heute bzw. in Zukunft als erfolgskritische zu sehen sind. Zum anderen wurden die Möglichkeiten und der Nutzen eines systematischen Kompetenz-managements für den Finanzbereich oder die moderne Finanzorganisation von den beiden Keynote Speakern Tina Deutsch (Deloitte) und Walter Oblin (Post AG) sowie von Martin Egger (Henkel) und Martina Ernst (Erste Bank Österreich) erörtert. Nach der Begrüßung von Margareta Holz (Deloitte), übernahm Rita Niedermayr-Kruse (ÖCI) die Moderation des Dialogs.

Kompetenzen entwickeln – Performance steigern

Vlnr.: Margareta Holz (Partnerin, Deloitte Österreich), DI Walter Oblin (CFO, Post AG), Henkel CEE), Tina Deutsch, M.Sc. (Managerin, Deloitte Österreich), Mag. Martin Egger (Controlling-Leiter), Dr. Rita Niedermayr-Kruse (Geschäftsführerin, Controller Institut) Foto: Controller Institut/APA-Fotoservice/Reither

Kompetenzmodelle als Erfolgsgrundlage

Für ein Unternehmen ist es wichtig zu unterscheiden, ob eine Kompetenz leicht erlernbar oder schwer anzueignen ist. Dies bietet eine Entscheidungsgrundlage, ob es langfristig sinnvoller ist, eine Kompetenz intern zu entwickeln oder extern zu erwerben. Die Kompetenz wird dabei als Schnittmenge der angeborenen Fähigkeiten, erlerntem Wissen und erworbenen Fertigkeiten verstanden, ergänzt durch persönliche Orientierung und Motivation. „Agilität und der Umgang mit konstanter Veränderung sind eigentlich die wichtigsten persönlichen Kompetenzen in der Finanzorganisation heutzutage“, erläutert Martin Egger. Walter Oblin stellt fest: „Die Einführung unseres Kompetenzmodells war einer der wichtigen Grundbausteine für unseren Erfolgskurs der letzten Jahre.“ Der Stellenwert von Kompetenzmodellen in Unternehmen ist laut der Diskutanten ein höherer als noch vor wenigen Jahren. „Wie bei allen Methoden des Personalmanagements kommt es dann natürlich auf die sinnvolle Umsetzung an. Und wir sehen: Auch CFOs sehen Kompetenzmanagement inzwischen als Chefsache“, sagt Tina Deutsch.

Anlassfälle für Kompetenzmodelle

Häufige Gründe für die Einführung von Kompetenzmodellen sind:

  • Veränderungen in Unternehmen (Strategie, Struktur, Werte etc.) verankern sowie Aufgaben und Anforderungen an Mitarbeiter danach ausrichten
  • Personalarbeit neu aufsetzen und sie auf eine einheitliche Basis stellen
  • ein klares Führungsverständnis etablieren
  • Mitarbeitergespräche optimieren und eine bessere Feedbackkultur im Unternehmen schaffen
  • aufzeigen, wo Führungskräfte und Mitarbeiter aktuell stehen und wie sie gezielt und strategiegeleitet entwickelt werden können
  • Mitarbeitern mehr Transparenz und klare Entwicklungsperspektiven geben und sie im Unternehmen halten

„Bei der Erstellung eines Kompetenzmodells legen wir zunächst die erfolgskritischen Zielgruppen im Unternehmen fest. Die Einbindung von Vertretern der jeweiligen Zielgruppen stellt realistische und praxisrelevante Modelle sicher – sonst wird das Ganze zu einer theoretischen Abhandlung für die Schublade“, erläutert Tina Deutsch. Martina Ernst ergänzt: „Das Erarbeiten eines Kompetenzmodells ist selbst Teil des Veränderungsprozesses. Da wird Strategiearbeit geleistet. HR hat da eine moderierende Rolle.“

Der Nutzen von Kompetenzmodellen

Ein Kompetenzmodell einzuführen, bietet folgende Vorteile:

  • Wirkt als verbindendes Element, da über Kompetenzmodelle Strategie und Werte sowie Veränderungen gut transportiert und lebbar gemacht werden können. Kompetenzmodelle schaffen eine einheitliche Basis für die zentralen Instrumente der Führungs- und Personalarbeit.
  • Ist richtungsweisend und fördert Effektivität, zielgruppenspezifische Kompetenzprofile ermöglichen treffsicheres Recruiting, präzises Assessment von Stärken und Entwicklungsfeldern sowie die Konzeption effektiver Talente- und Entwicklungsprogramme.
  • Verbessert Führungs- und Feedbackkultur, weil Kompetenzen Führungskräfte in der Steuerung über Ziele unterstützen und zusätzliche Anknüpfungspunkte für Feedback und Leistungsbeurteilung bieten. Erwartungen und Perspektiven werden transparent und verständlich.

„Hauptsache, man startet. Da kann man auch ruhig pragmatisch vorgehen. Definierte Kompetenzen verhindern Fehlbesetzungen und falsche Entwicklungspfade und sparen so langfristig viel Geld“, fasst Deutsch zusammen.