Arbeiten Sie oft mehr als 60 bis 70 Stunden die Woche? Hetzen Sie von einem Geschäftstermin zum anderen, während Ihre Kollegen und Freunde schon um 16 Uhr Feierabend machen? Und wann haben Sie das letzte Mal so richtig Zeit für Ihre Familie gehabt? Sie machen Ihren Job trotzdem gerne, wollen die Karriereleiter hinauf? So richtig nach oben kommen, oder auch nur oben bleiben? Gratulation, dann können Sie sich zu den ‚Happy Workaholics‘ zählen.
Welchen Preis Sie dafür zu zahlen haben und warum Sie keine „Work-Life-Balance“-Ratgeber lesen sollten, erfahren Sie im Interview mit Bestseller-Autor und Management-Experten Dr. Reinhard Sprenger.
Herr Dr. Reinhard Sprenger, Sie schreiben im Handelsblatt über die „Happy Workaholics“, Manager, die 70 bis 80 Stunden die Woche arbeiten und damit glücklich sind. Für Hobbys, Freunde und Familie bleibt dann aber keine Zeit. Ist das nicht ein hoher Preis für die Karriere?
Dr. Reinhard Sprenger: Ich denke, jeder Mensch kalkuliert den Preis, den er bereit ist zu zahlen, auf individuelle Art und Weise. Viele dieser Leute, die sehr intensiv arbeiten, ist die Parole, samstags gehört der Papa mir, eine Bedrohung. Die wollen gar nichts anderes als aufgehen in ihrer Arbeit. Es gibt natürlich einen Punkt, der ins Extreme geht. Viele ‚unhappy workaholics’ wollen ein bestimmtes Lebensthema nicht anschauen, d.h. sie vermeiden etwas, indem sie in die Arbeit gehen. Das ist nicht das, was ich meine. „Happy Workaholics“ sind Menschen, die ein Stück Getriebenheit haben, die auch Biss haben, die in die erste Reihe wollen, die fast erotisch angezogen werden, von dem, was sie tun. Denen macht man nur ein schlechtes Gefühl, wenn man ihnen plötzlich sagt, dass dafür ein Preis fällig ist. Aber der Preis ist ohnehin fällig. Der ist auf der einen Seite oder auf der anderen Seite fällig. Ich würde niemals sagen, dass eine ist eine gute Art zu leben und das andere ist eine schlechte Art zu leben. Nur diese Work-Life-Balance-Leute greifen etwas auf, was ich fast als „Unzufriedenmacher“ be- zeichnen würde: vorher geht’s mir gut, lese ich dann das Buch, geht’s mir schlecht. Was diese Bücher ja machen ist, sie verweisen mich auf etwas, was ich ohnehin weiß, nämlich dass ein Preis fällig ist. You can’t have it all! Polaritäten kann man nicht gleichzeitig maximieren.
Sie sagen, was Menschen tun, wollen sie tun. Weil sie sich so entschieden haben … aber viele Menschen sind auch auf Grund der angespannten Arbeitsmarktsituation gezwungen, noch mehr für das gleiche Geld zu arbeiten. In manchen Unternehmen müssen sechs Personen oft die Arbeit verrichten, die früher von zehn getan wurde. Freiwillig tut sich das ja wohl niemand an, oder?
Dr. Reinhard Sprenger: Doch! Das wäre jetzt ein ganzes Seminar. Um diesen Gedanken habe ich meine ganze Existenz aufgebaut. Na selbstverständlich tut er es aus freien Stücken, natürlich nur innerhalb der Rahmenbedingungen, aber niemand zwingt ihn. Ein aktuelles Beispiel: eine Menge Ärzte finden in Deutschland keinen Job. In Norwegen werden pro Jahr mindestens 500 Ärztestellen nicht besetzt, gut bezahlte Ärztestellen. Da kann man hingehen. Wollen die aber nicht. Die wollen alle in Deutschland bleiben. Nun, Norwegen ist ja nicht das Ende der Zivilisation. Und wenn die dann nicht hingehen wollen, mein Mitleid haben sie nicht. Es gibt im Regelfall viele Wahloptionen, für die allerdings ein Preis fällig ist. Diese spezifische Situation, die sie angesprochen haben, ist eine typische Opfer-Story in den Unternehmen. Früher waren es zehn Mitarbeiter, jetzt sind es sechs, die für zehn den Job machen müssen. Das ist Unfug. Man kann nicht mit sechs Mitarbeitern den Job von zehn machen. Wenn man den machen kann, dann waren vorher vier Mitarbeiter überflüssig. Ich kann die Arbeitsintensität nur minimal erhöhen, innerhalb eines gewissen Rahmens.
Dr. Reinhard Sprenger im Interview mit BILDUNGaktuell-Herausgeber Alexander Karp
Viele Menschen haben ihre berufliche Existenz vergeblich langfristig aufgebaut. Sie haben als Jugendliche in Großunternehmen gelernt und hatten dann die Hoffnung, bis zur ihrer Pension, dort einen sicheren Arbeitsplatz zu haben …
Dr. Reinhard Sprenger: Das ist eine Illusion! Das ist schon lange nicht mehr. Viele haben es nur nicht kapiert. Die schlimmsten sind eigentlich Unternehmen, die unter dem Druck der Gewerkschaften, so etwas wie Arbeitsplatzgarantie geben. Jemand, der am Markt ist, darf den Menschen nicht vorgaukeln, ihr Arbeitsplatz sei sicher. Das können nur die behaupten, die nicht am Markt sind. Also, wenn Sie so wollen, von Zwangsabgaben leben.
Es ist ein Schock, plötzlich entlassen zu werden, obwohl man dreißig Jahre alles für ein einziges Unternehmen gegeben hat. Was können die Betroffenen denn tun, um mit dieser Situation fertig zu werden?
Dr. Reinhard Sprenger: Da gibt es keine verallgemeinerbare Antwort. Aber: Wer sich in dieser Situation als Opfer erlebt, wird niemals einen neuen Arbeitsplatz finden, wird niemals eine neue Situation finden. Wenn er nicht auch bereit ist, anzuerkennen, dass er wesentlich dazu beigetragen hat, dass diese Situation so ist, wie sie ist. Wenn auch das zum Teil als theoretische Position gilt. Aber um es ganz deutlich zu sagen: Wer sich dafür entschieden hat, als Angestellter in einem Unternehmen zu arbeiten, hat sich auch mitentschieden, entlassen zu werden. Der Philosoph Martin Heidegger würde sagen: ‚In dem Augenblick wo der Mensch geboren ist, ist er auch bereit zu sterben.’
Prof. Fredmund Malik ist der Meinung, dass die Fähigkeit des Selbstmanagements oft viel zu wenig ausgeprägt ist. Und das man dies auch mehr in den Schulen vermitteln sollte. Wer ist Ihrer Meinung nach hier gefordert? Unser Ausbildungssystem, jeder Einzelne?
Dr. Reinhard Sprenger: Das Thema Lernen lernen ist sicherlich eine Fähigkeit, die unglaublich wichtig ist, also selbstinduziert zu lernen. Kinder müssen nicht nur lernen, für ihre Lern- und Leistungsbereitschaft die Verantwortung zu übernehmen, sie müssen auch die Verantwortung übernehmen für ihre Lern- und Leistungsfähigkeit. Und das tun viele noch nicht. Sie glauben nach wie vor, andere Institutionen seien in der Pflicht, sie zu entwickeln, sie zu bilden, usw. Das wird immer weniger der Fall sein. Ich gehe noch einen Schritt weiter: Ich glaube, dass die Menschen auch immer mehr in die Verantwortung gesetzt werden, sich ihre Lern- und Leistungsmöglichkeiten selbst zu schaffen. Mein Rat: Tu das, was du absolut erstklassig kannst, wo dein Talent wie eine Sonne leuchtet. Talent ist das, was dir leicht fällt, wo deine Motoren anspringen, was dich erotisch anzieht, wo du gerne freiwillig Zeit damit ver- bringst. Geh da möglichst in eine Nische rein. Vom Mainstream und den „me-too-Produkten” haben wir überall genug.
Womit wir beim lebenslangen Lernen gelandet sind …
Dr. Reinhard Sprenger: … da gibt es einen schönen Satz von, ich glaube, Gerhart Hauptmann: „Wer in einem Bereich Meister geworden ist, muss in einem anderen Schüler werden.“
Ist das auch ein Grund, warum so viele Managementausbildungen angeboten werden?
Dr. Reinhard Sprenger: Eine Möglichkeit. Ich glaube, dass es schlicht ein Markt ist, weil ähnlich wie ‚Eltern sein’, wird man ja nicht darauf vorbereitet. Man kann als Manager bzw. Führungskraft mit Handwerk schon eine Menge machen. Man kann das lernen. Ich bin sehr skeptisch, ob die wesentlichen Dinge, die dafür notwendig sind, in solchen Kursen tatsächlich gelehrt werden. Dennoch würde ich dieser Industrie nicht das Wasser abgraben. Ich bin ja Teil dieser Industrie.
Bieten die Privat-Universitäten den zukünftigen Führungskräften das notwendige Rüstzeug, oder ist das nur ein Hype? Die Zertifizierungsbranche boomt.
Dr. Reinhard Sprenger: Es ist einfach ein Markt. Es ist ein Markt, der letztlich misstrauensinduziert ist. Weil die Menschen sich nicht trauen. Und dafür sind eben Zertifikate, Diplome, Ausbildungen, die Garanten. Man traut sozusagen dem Kontakt nicht mehr. Das geht bis hin zum Mitarbeiter-Führungsverhältnis. Wenn die Führungskräfte den Menschen häufiger in die Augen schauen würden, bräuchten sie ihnen weniger auf die Finger schauen.
Hat das mehr mit Vertrauen oder mehr mit Risiko zu tun?
Dr. Reinhard Sprenger: Die Situation, mit anderen Menschen zusammen zu arbeiten, ist risikoreich. Weil der andere Mensch frei ist. Ich weiß nicht, ob er sich an Vereinbarungen hält, ich weiß nicht, ob er leistungsbereit ist, ich weiß nicht, ob er leistungsfähig ist. Ich habe drei Möglichkeiten mit den Freiräumen des anderen umzugehen. Mit Geld: ich kann versuchen, ihm die Karotte vor die Nase zu halten. Mit Macht: ich kann ihn bedrohen, indem er rausfliegt, wenn er das nicht macht, was ich für richtig halte und drittens: ich kann vertrauen. Aber egal zu welchem Instrument ich greife, Macht, Geld oder Vertrauen, das Risiko, das ein anderer seine Freiheit gegen mich nutzt, bleibt immer erhalten.
Wie wichtig ist denn das Thema Vertrauen in der Personalauswahl?
Dr. Reinhard Sprenger: Der entscheidende Punkt ist bei der Einstellung. Ich kann misstrauisch sein, mit allem Recht der Welt, im Auswahlprozess, ich sollte vor allem mir selbst misstrauen, mich selbst kritisch angucken, wo eskaliere ich in meinem Urteil, wo bin ich vielleicht besonders empfindlich. Negative Information, die ich als negative Information deute, wird zigfach höher bewertet als positive Informationen. Da muss ich mir selbst gegenüber skeptisch, oder wenn sie so wollen, misstrauisch sein. Wenn ich aber die Entscheidung getroffen habe, dann muss ich einem Menschen vertrauen. Nicht im extrem, nicht in naiver Weise, aber doch in einer sozusagen verstärkten Weise. Vorher, bevor ich die Entscheidung getroffen habe, denke ich, sollte ich kritisch, misstrauisch, skeptisch sein. Wenn ich ja gesagt habe, dass soll ich ihm vertrauen. Ansonsten erzeuge ich das Scheitern, das ich dann anschließend zu beobachten meine.
Vertrauen soll ja auch gegenseitig sein. Wie ist das aus der Sicht der Arbeitnehmer bzw. derjenigen, die noch Arbeit haben. Können die ihren Chefs noch vertrauen? In Zeiten, wo nur mehr Köpfe und Gewinn zählen?
Dr. Reinhard Sprenger: Man darf nur jenen vertrauen, oder man darf nur Lebensbedingungen vertrauen, die auch vertrauenszugänglich sind. Da kann es durchaus sein, dass Vertrauen völlig unangebracht ist. Man muss ja nun fairerweise zugeben, dass viele dieser Führungskräfte sich auch, ob berechtigt oder nicht, als Opfer der Umstände erleben — was ich aber nicht akzeptiere. Das ist Teil des Spiels. Das muss ich wissen. Da Vertrauen zu geben, wäre naiv.
Sie haben einmal gesagt: Das Leben besteht aus Berg- und Talfahrten. Wann ist es bei Ihnen mal bergab gegangen?
Dr. Reinhard Sprenger: Als ich mein Studium fertig hatte, stand ich neun Monate lang auf der Straße, mit einem Prädikatsexamen, promovierte summa cum laude, und niemand wollte mich. Das hat mich fast zur RAF-Fraktion getrieben. Ich bin da am Terrorismus entlang geschrammt. Eine Gesellschaft, die nicht wollte, was ich anzubieten hatte. Eine sehr harte Zeit.
Gab es noch weitere Tiefpunkte in Ihrem Leben?
Dr. Reinhard Sprenger: Natürlich! Sie müssen schon richtig bluten, damit Sie merken, dass die Dinge nicht so einfach sind. Beispielweise auch in dem Unternehmen in dem ich gelebt, gelernt habe … Ja, dort habe ich gelebt und gelernt! Irgendwann habe ich gemerkt, dass man mich in diesem Unternehmen mehr ertrug als wollte.
Woran haben Sie das gemerkt?
Dr. Reinhard Sprenger: Ich spürte einfach, dass von mir auch eine Störung ausging, die viele Leute als unangenehm erlebten. Sie wollten so viel kritische, mitdenkende Energie gar nicht. Sie wollten mehr so eine Art, wie soll ich sagen, JA-Sager, jemanden, der in einem höheren Maße angepasst ist und das mache ich dem Unternehmen gar nicht zum Vorwurf. Es muss ja Komplexität reduzieren, und dazu ist es hilfreich, dass die Leute in einem hohen Maße mitschwimmen. Aber das habe ich dann auch gemerkt, dass sie mich einfach nicht in der Weise wollten, wie ich dachte, dass ich gewollt bin. Daraus habe ich dann die Konsequenzen gezogen und mir ein anderes Spielfeld gewählt.
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