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So überstehen Sie die ersten 100 Tage als Führungskraft

Sie schwanken zwischen Freude, Stolz, Genugtuung es geschafft zu haben und Unsicherheit, Aufregung, vielleicht sogar Angst, ob Sie die Aufgabe als Führungskraft gut erfüllen werden. Seien Sie locker, Sie haben „Ja“ gesagt und das ist gut so. Treten Sie die Reise an. Es gibt drei Prinzipien, die Sie gut leiten werden und zehn Regeln, die Sie beachten sollten, damit die ersten 100 Tage ihrer hoffentlich noch langen Reise gelingen. Von Pepi Adelmann.


1. Prinzip der Führungskraft ist Selbstmanagement

Fangen Sie mit den Fragen nach den Erwartungen Ihres Chefs, Ihrer Kollegen und vor allem Ihrer Mitarbeiter an. Holen Sie Feedback ein, häufiger als Sie dies bisher getan haben und nutzen Sie die Chance des „Unwissenden“. Setzen Sie sich klare Ziele und arbeiten Sie mit eindeutigem Zeitmanagement. In der Anfangszeit als Führungskraft benötigen Sie mehr Zeit und die haben Sie nur, wenn Sie diese gut planen.

Seien Sie sich bewusst, dass in den ersten 100 Tagen ein bisschen weniger Zeit für Ihre sozialen Kontakte, für die Familie und Freunde bleibt, genauso wie für Sie selbst und Ihre Entspannungs- und Freizeitaktivitäten. Kehren Sie wieder zum normaleren Maß an Privatleben zurück, je sicherer Sie sich Ihrer Aufgabe werden. Ganz so wie vorher wird es aber nie mehr.

Geben Sie operative Aufgaben möglichst bald an Ihre Mitarbeiter weiter, sonst bleibt Ihnen die „doppelte“ Arbeit. Jene Zeit, die Sie jetzt für Selbst- und Zeitmanagement investieren, kommt später mehrfach zurück.

Regel 1: Klären Sie die Erwartungen genau.
Regel 2: Nehmen Sie sich Zeit für Analyse, Reflexion. Suchen Sie sich Vertraute, die Ihnen Feedback geben.
Regel 3: Setzen Sie sich klare Ziele, beginnen Sie ein prioritätenorientiertes Zeitmanagement.

2. Prinzip: Ihr persönlicher Stil in der Kommunikation

Das gilt besonders als Führungskraft. Sie haben jetzt die Möglichkeit, als Chef die Form der Kommunikation festzulegen. Nutzen Sie hier den Zauber des Anfangs, fragen Sie nach den Erwartungen, geben Sie Ihre Wünsche rasch bekannt. Sie legen fest, wie oft Sie sich mit den Mitarbeitern treffen, zu welchen Themen wie lange, wann Einzelgespräche stattfinden und wann es ein Teammeeting gibt. Sie können den Umgang mit Telefon, persönlichem Gespräch und E-Mails neu gestalten. Sie können hier besonders punkten, wenn Sie die Flut an unnötiger Information bändigen und eine übersichtliche Struktur erzeugen.

Gestalten Sie den Umgang mit persönlichen Gesprächen und E-Mails neu. Sie können hier besonders punkten, wenn Sie die Flut an unnötiger Information bändigen und eine übersichtliche Struktur erzeugen.

Wenn Sie neu im Unternehmen sind, stellen Sie sich Ihrer Mannschaft vor, danach treffen Sie sich mit jedem Mitarbeiter zu einem Vier-Augengespräch, damit Sie sich einen ersten Eindruck verschaffen können. Sie legen hier die Grundlage für das zukünftige Verhältnis zu Ihren Mitarbeitern. Mit Ihrem Chef beziehungsweise Ihrer Chefin klären Sie Ihre Aufgabe und die wichtigsten Ziele. Und vereinbaren Sie, wie Sie miteinander in Kontakt sind, wie er oder sie es möchte und stellen Sie auch klar, was Sie brauchen, damit Sie einen guten Job machen können.

Wenn Sie nach ca. zwei Wochen Ihre eigenen Ziele kennen und einen Überblick über die Gruppe haben, ist es ideal, einen halbtägigen Workshop durchzuführen, bei dem der zukünftige Verhaltenskodex festgelegt wird. Dabei werden auch die Arbeitsaufteilung und die Schnittstellen zu den anderen Abteilungen zur Sprache kommen. Für Sie ist dies ein wichtiges Analyseinstrument die Gruppendynamik kennenzulernen, aber auch die tatsächlichen Probleme in der alltäglichen Arbeit und die nicht gut laufenden Prozesse.


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Nehmen Sie sich zwei bis vier Wochen Zeit, um die Beobachtungen zu verifizieren und mit den Führungskräften der Nachbarabteilungen zu sprechen. Jetzt kommen die Zielgespräche mit Ihren Mitarbeitern unter vier Augen. Freuen Sie sich auf diese Gespräche und bereiten Sie sich gut vor. Hier startet Ihr Performance Management.

Regel 4: Die zwischenmenschlichen Kommunikationsregeln beachten. „Wahr ist nicht, was der Sender sagt, sondern der Empfänger versteht. Der Sender ist dafür verantwortlich, was der Empfänger versteht.“
Regel 5: Mehr fragen als sagen.
Regel 6: Gutes Gesprächsklima mit dem Chef suchen, klare Ziele einfordern.
Regel 7: Rasch mit den Mitarbeitern ins Gespräch kommen, gute Abwechslung zwischen Teamgespräch und Einzelgesprächen. Gemeinsame Handlungsvereinbarungen verabschieden.

Jeden Tag fünf Minuten mit jedem Mitarbeiter Kontakt halten, macht Sie und Ihre Mitarbeiter berechenbar, und genau das brauchen Sie beide, um Vertrauen aufzubauen. Vertrauen entsteht durch gegenseitiges positives Verhalten. Dazu muss man natürlich wissen, was der jeweils andere als positiv ansieht. Mitarbeiter wollen Feedback. Das ist nur möglich, wenn Sie wissen, was von Ihnen verlangt wird. Klare Ziele und die täglich von Ihnen delegierten kleinen Aufgaben an die Mitarbeiter sind deshalb Voraussetzung für Feedback. Wurde die Aufgaben gut erledigt, gibt es Anerkennung, wenn nicht, dann Kritik. Ihre Aufgabe als neue Führungskraft ist es, möglichst rasch damit zu beginnen, denn die zu Beginn eingeführte Feedbackkultur hält lange an.

Intensivieren Sie auch Zeit in die Kommunikation mit Ihrem Partner bzw. Ihrer Partnerin. Er oder sie soll wissen, was Sie bewegt. Erzählen Sie von Ihren Erlebnissen und von den neuen Eindrücken, berichten Sie über Ihre kleinen Erfolgserlebnisse. Seien Sie sich bewusst, dass manche Freundschaften aufhören, weil Sie jetzt ja Chef geworden sind, dafür kommen neue dazu. Bleiben Sie gegenüber Ihren gleichrangigen Mitchefs auf Distanz unter dem Motto: „freundlich, aber eindeutig in der Sache“. Ein gutes Netzwerk ist „Gold“ wert, allerdings bitte mit den richtigen Personen, denen Sie vertrauen können.

Regel 8: Klare Ziele für Ihre Mitarbeiter und eindeutiges Feedback.
Regel 9: Vertrauen aufbauen mit den Einzelnen, dem Team und sich ein persönliches Netzwerk schaffen.

3. Prinzip: Führen als Dienstleistung

Denken Sie immer daran, dass wir Menschen nichts müssen, wir dürfen alles hinterfragen, und wenn uns etwas nicht passt, dann können wir es ändern. Seien Sie mutig, wenn es um Entscheidungen geht, aber halten Sie sich an eine gewisse Veränderungslogik.

Zuerst die Quick-wins: rasch ändern, was stört und einfach geht, rasch ändern, was einfach zu ändern ist und die Lage verbessert. Änderungen genau planen und besprechen, bei schon länger anstehenden Problemen, deren Lösung teuer ist. Änderungen vorbesprechen, die Sie persönlich vornehmen wollen, Feedback dazu einholen, Gefolgschaft aufbauen und dann terminisieren. Gut laufende Prozesse belassen und im Sinn eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses im Auge behalten. Nicht ändern wollen, was nicht zu ändern ist.

Regel 10: Stellen Sie sich in den Dienst der Sache, der Organisation und der Mitarbeiter und fragen Sie rasch um Hilfe, wenn Sie merken, dass Sie es alleine nicht schaffen.

Über den Autor

Pepi Adelmann arbeitet als Führungskräftecoach und Unternehmensberater. Webseite von Pepi Adelmann: www.jazurpe.at