Mehr Selbstvertrauen im Job: Wie Führungskräfte die Selbstwirksamkeit fördern

Wenn Mitarbeiter an sich selbst glauben und überzeugt sind, dass sie in der Lage sind, eine Aufgabe zu bewältigen, dann steigt ihre Motivation und ihr Selbstvertrauen. Sie sind dann eher bereit, sich neuen Herausforderungen zu stellen und aus ihren Fehlern zu lernen. „Unterstützen Führungskräfte ihre Mitarbeiter beim Bewältigen herausfordernder Aufgaben, begeben diese sich in eine Lernspirale. Das führt zu einem systematischen Ausbau ihrer Kompetenz”, schreibt Management-Trainer Joachim Simon.

In der modernen, von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten Arbeitswelt stehen die Mitarbeiter der Unternehmen häufig vor neuen Herausforderungen und Aufgaben. Also benötigen die Unternehmen zunehmend Mitarbeiter, die diese beherzt angehen – und zwar eigeninitiativ. Deshalb achten sie schon heute beim Einstellen von Mitarbeitern verstärkt darauf, wie diese als Person ticken: Ergreifen sie zum Beispiel gerne selbst die Initiative oder arbeiten sie bevorzugt Aufgaben gemäß den Vorgaben systematisch ab? Ein Werturteil ist hiermit nicht verbunden, denn letztlich benötigen (fast) alle Unternehmen beide Mitarbeitertypen.

Selbstvertrauen im Job: Mitarbeiter befähigen und ermächtigen

Doch wie können Unternehmen beziehungsweise ihre Führungskräfte den Mut, die Motivation und die Kompetenz ihrer Mitarbeiter fördern, für sie neue und sie aktuell noch stark fordernde Aufgaben anzugehen, auch um daraus zu lernen?

Hier helfen die Untersuchungen des 2021 verstorbenen kanadischen Psychologen und Lerntheoretikers Albert Bandura weiter. Ihm zufolge speist sich die Selbstwirksamkeit einer Person vor allem aus folgenden vier Quellen:

1. Eigene Erfahrungen im Meistern schwieriger Situationen: Sie sind für den Ausbau der Selbstwirksamkeit sehr wichtig. Denn wer schon wiederholt die Erfahrung gesammelt hat „Ich kann schwierige Aufgaben lösen“, traut sich dies auch künftig zu. Von besonderer Bedeutung sind dabei sogenannte „mastery experiences“. Sie entstehen, wenn eine Person eine Aufgabe meistert, von der sie zunächst nicht wusste: Wie löse ich sie?
2. Lernen an Modellen und von Vorbildern: Beobachtet eine Person eine andere beim Lösen einer schwierigen Aufgabe, kann dies ebenfalls ihr Selbstvertrauen stärken – getreu der Maxime: „Wenn der oder die das kann, dann kann ich das auch!“ Eine Voraussetzung hierfür ist: Zwischen den beiden Personen besteht eine gewisse Ähnlichkeit; zum Beispiel aufgrund ihrer Biografie oder Persönlichkeit.
3. Soziale und emotionale Unterstützung: Auch durch ermutigenden Zuspruch gewinnen Menschen Vertrauen in ihre Fähigkeiten – jedoch nur, wenn sie der Person, die sie anspornt, die Kompetenz zum Beurteilen ihres Könnens zuschreiben. Ebenfalls positiv auf die Selbstwirksamkeit wirkt sich das Wissen aus: „Wenn es eng wird, habe ich Unterstützer“ – fachliche und emotionale.
4. Emotionale Zustände und Reaktionen: Menschen schließen von ihren Emotionen und körperlichen Reaktionen auf ihre Fähigkeiten. Verspüren sie zum Beispiel Herzrasen, wenn sie vor einer Aufgabe stehen, dann denken sie oft unmittelbar „Ich kann das nicht“ – meist noch bevor sie die Machbarkeit geprüft haben. Deshalb ist es wichtig, die Ursachen der eigenen Emotionen und physiologischen Reaktionen analysieren zu können. Ist die Reaktion der Aufgabe angemessen oder handelt es sich um eine erste Schreckreaktion?

Mitarbeiter im Arbeitsalltag coachen

Die Kenntnis dieser Quellen ermöglicht es Führungskräften, Lernumgebungen für ihre Mitarbeiter zu kreieren, die deren Selbstwirksamkeit fördern. Unabdingbar hierfür ist es, sich regelmäßig Herausforderungen zu stellen, bei denen man zunächst vermutet: „Diese Aufgabe könnte mich überfordern“. Denn an solchen Aufgaben wachsen wir.

Beim Versuch, solche Aufgaben zu lösen, ist es sinnvoll, diese als Projekt zu sehen. Die Führungskräfte sollten mit ihren Mitarbeitern, wenn diese vor einer komplexen Aufgabe stehen, also zunächst zum Beispiel analysieren: Welche Teilaufgaben sind damit verbunden? Danach sollten sie ermitteln, ob den Mitarbeiter die Gesamtaufgabe oder nur Teilaufgaben vor ihr erschauern lässt. Ist dies klar, kann analysiert werden, warum der Mitarbeiter zurückschreckt. Zum Beispiel, weil ihm Ressourcen und Kenntnisse fehlen? Oder weil er hiermit noch keine Erfahrung hat? Oder weil beim Lösen der Aufgabe Konflikte mit anderen Personen entstehen könnten?

Ist dies ermittelt, können im Dialog mit dem Mitarbeiter ein vorläufiger Aktionsplan erstellt und aus den Teilaufgaben Teilziele abgeleitet werden, die es auf dem Weg zum großen Ziel zu erreichen gilt. Zudem kann die nötige Unterstützung organisiert werden. Wichtig ist dabei ein Punkt, den Führungskräfte beim Anleiten und Coachen ihrer Mitarbeiter oft vergessen: Da das Bewältigen der Herausforderung auch dem Steigern der Eigenständigkeit und -verantwortung dient, sollte die Führungskraft mit ihrem Mitarbeiter auch Lernfelder definieren, in denen dieser seine Kompetenz erhöhen möchte. Außerdem sollte sie mit ihm Kriterien vereinbaren, woran das Erreichen der Lernziele gemessen wird.

Sich in eine Lernspirale begeben

Die für das Bewältigen der neuen, komplexen Aufgabe definierten Teil- und Lernziele haben unterschiedliche Funktionen. Das Definieren von Teilaufgaben und -zielen soll dem Mitarbeiter helfen, einen realistischen Aktionsplan zu erstellen, so dass er nach dem Projekt mit hoher Wahrscheinlichkeit sagen kann: „Das war zwar schwierig, doch ich habe es geschafft.“ Und wenn er das Projektziel nicht oder nur teilweise erreichte? Dann ermöglichen ihm die definierten Teilziele im Rückblick – alleine oder mit seiner Führungskraft – zu analysieren: Welche Teilaufgaben löste ich mit Bravour und wo traten Schwierigkeiten auf? Er kann also sein „Scheitern“ relativieren. Das ist wichtig für sein Selbstvertrauen. Außerdem kann er dann neue Lernfelder und -ziele für sich definieren.

Das Definieren von Lernzielen hat die Funktion, dass der Mitarbeiter, wenn die komplexe Aufgabe gelöst ist – alleine oder mit seiner Führungskraft – ermitteln kann, welche neuen Kompetenzen er erworben hat und welche vergleichbaren Aufgaben er deshalb künftig meistern kann. Außerdem kann er seinen noch bestehenden Entwicklungsbedarf ermitteln.

Unterstützen Führungskräfte ihre Mitarbeiter so beim Bewältigen herausfordernder Aufgaben, begeben diese sich in eine Lernspirale. Das führt zu einem systematischen Ausbau ihrer Kompetenz. Also steigen auch ihre Fähigkeit und ihr Selbstvertrauen, neue Herausforderungen beherzt anzugehen und zu meistern. Das führt mittelfristig auch zu einer Entlastung der Führungskräften.