Die Karriere-Kolumne auf BILDUNGaktuell. Richtig führen, denken, handeln. Fragen Sie den Führungskräfte-Coach, wie es noch besser geht.
Michaela Grüsser (www.gruesser.at) ist Management-Consultant, Trainerin und Führungskräfte-Coach für nationale und internationale Unternehmen. Mit ihrer Initiative „Women’s Leadership Development“ unterstützt sie seit vielen Jahren Frauen auf dem Weg ins Management.
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Peter H., 37, Abteilungsleiter bei einem Automobilzulieferer fragt: „Ich habe in vielen Zeitmanagement-Seminaren gelernt, wie wichtig Delegieren ist. Ich gebe viele Arbeiten an meine Mitarbeiter ab, aber am Ende landet alles erst wieder auf meinem Schreibtisch und ich muss unter Zeitdruck noch mehr arbeiten. Hätte ich es doch gleich selbst gemacht! Wie kann ich bloß besser delegieren?”
Führungskräfte-Coach Michaela Grüsser antwortet:
Leider lässt sich „Zeit“ nicht managen. Was sich jedoch managen lässt, ist unser eigenes Handeln – dazu braucht es auch Klarheit über die Einstellungen und Vorstellungen, die wir mit diesen Handlungen verknüpfen.
Was verbinden Sie mit dem Begriff „Delegation“? Bedeutet Delegieren für Sie einfach Arbeit zu verteilen? Verstehen Sie Delegation als Möglichkeit, unangenehme und unliebsame Tätigkeiten an „Untergebene“ abzuschieben? Welche Emotionen steigen auf, wenn Sie über Delegation nachdenken? Druck? Ärger? Ohnmacht? Aussichtslosigkeit? Nervt Sie der Gedanke, Mitarbeitern Arbeit delegieren zu müssen und sich davor in stundenlangen Erklärungen zu verlieren? Oder geht es gar um ein Gefühl des Kontrollverlustes? Vielleicht kann Delegation für Sie ja auch zum Werkzeug werden, mit dessen Hilfe Sie Ihre Mitarbeiter kontinuierlich weiterentwickeln können – durch Fordern und Fördern.
Wichtig ist also, sich darüber im Klaren zu sein, was „richtiger Delegation“ persönlich im Weg steht. Im seltensten Fall sind es inkompetente Mitarbeiter, die nicht in der Lage sind, die ihnen gestellten Aufgaben professionell zu erledigen. Es liegt ganz erheblich an uns selbst, Vertrauen in das Know-how der Mitarbeiter aufzubringen und damit Rückdelegation zu vermeiden. Lassen Sie mich das an einem konkreten Beispiel festmachen:
Richtig delegieren: Variante 1
Durch eine Veränderung im Gesamtprojektplan mussten Arbeitspakete, für die A. drei Monate eingeplant hatte, in sechs Wochen abgeliefert werden. Selbst wenn er die nächsten Wochen 18-Stunden-Tage einlegen würde – es wurde rasch klar, dass nur durch Aufteilung der Tasks die neue Frist eingehalten werden konnte. A. war unter Druck. Er zweifelte an den fachlichen Fähigkeiten seiner Mitarbeiter, vor allem aber war er überzeugt, dass diese mit dem Stress nicht umgehen konnten. Fehler würden passieren und das Gesamtergebnis wäre ein Desaster. Er überlegte krampfhaft anhand der Projektvorgaben, welche Mitarbeiter überhaupt die Kompetenzen und Kapazitäten haben könnten und begann, komplexe Übersichten zu erstellen.
Eines war ihm schnell klar: Es würde nur mit massiver Kontrolle funktionieren. Er fing an strikte Zeitpläne zu erarbeiten und die Projekt-Agenden und -Rollen in einer Matrix darzustellen. In einem einstündigen Meeting wurde allen Beteiligten diese Übersicht mittels einer umfangreichen Folienpräsentation erklärt und auch gleich die Aufgaben inklusive Fristen verteilt. Daran gab es nichts mehr zu rütteln. Das Gesamtkonzept, das auf dem Server lag, enthielt alle Informationen im Detail. Download und Durchlesen war die Devise. Es schien allen klar zu sein, was nun zu tun ist. Denn auf die Frage: „Gibt es noch offene Fragen?“ herrschte Schweigen. Das nächste Meeting sollte in einer Woche stattfinden.
Die erste Projektbesprechung verlief stockend, es gab kaum handfeste Ergebnisse. Die Mitarbeiter hatten sich in Grundsatzdiskussionen über Inhalte und Zuständigkeiten verzettelt, manche hatten noch nicht mal mit ihren Aufgaben begonnen. Die Stimmung war schlecht, die Motivation im Keller. A. war verzweifelt. Er verstand nicht, warum trotz top aufbereiteter Planung und Bereitstellung aller Unterlagen offenbar niemand in der Lage war, die Arbeit zu erledigen. Er hatte eine ganze Woche verloren. Er war überzeugt, er musste ab sofort noch detailliertere Umsetzungsschritte vorgeben, reklamierte sich ab sofort persönlich in jedes Meeting hinein und gab konkrete Anweisungen. Alle mussten „an der Hand“ genommen werden, wie er es bezeichnete. Seine eigenen Aufgaben erledigte er bis spät in die Nacht hinein und arbeitete an den Wochenden.
Richtig delegieren: Variante 2
Durch eine Veränderung im Gesamtprojektplan mussten Arbeitspakete, für die A. drei Monate eingeplant hatte, in 6 Wochen abgeliefert werden. Es war rasch klar, dass das eine extreme Belastung für sich und seine Mitarbeiter bedeutete. Nur, wenn alle an einem Strang ziehen und davon überzeugt sind, dass das machbar ist, wird es eine erfolgreiche Umsetzung geben können.
A. organisierte ein Meeting mit allen Beteiligten und stellte die geänderten Rahmenbedingungen vor. „Welche Ideen habt ihr dazu? Wie wollen wir vorgehen? Wie kann es gelingen? Was sind eure Vorschläge?“ – DAS waren die wichtigsten Fragen an die Gruppe, mit denen er seine kurze Präsentation beendete.
Die Mitarbeiter hatten nun die Aufgabe, mögliche Szenarien zu erarbeiten und konnten jederzeit Verständnisfragen stellen. Sie überlegten, welche Kompetenzen vorhanden und gebündelt werden konnten. Sie erarbeiteten verschiedene Varianten neuer Projektpläne mit geänderten Milestones. Wie musste das Projektteam nun zusammengesetzt werden, wenn eine Parallelisierung von Aufgaben notwendig war? Welche Schnittstellen zu anderen Bereichen in der Projektorganisation müssen wir berücksichtigen? Wie sichern wir den Informationsfluss – und vieles mehr. Hier wurden Themen beleuchtet und mögliche Risken bedacht, die A. trotz umfangreicher Erfahrung alleine nie hätte berücksichtigen können.
Durch diesen Prozess gelang es, die Mitarbeiter zu überzeugen, dass trotz veränderter Rahmenbedingungen gemeinsamer Erfolg möglich war. Denn die Mitarbeiter erarbeiteten SELBST Wege und Lösungen. Damit gab es eine hohe Form der Eigenmotivation. IHRE eigenen Ideen sind es, mit denen sie sich am stärksten identifizieren konnten. Das Erleben, im Team zu schaffen, was ein Einzelner kaum erbringen kann, gibt Sicherheit, (Selbst)Vertrauen und Mut.
A. konzentrierte sich ab nun verstärkt auf die Rolle des Begleiters; sobald Probleme auftauchten, ermutigte er durch Fragestellung (Was schlägst du vor?), nochmals zu analysieren und Ideen zur entwickeln. Manchmal gab er Impulse – oder lieferte notwenige Ressourcen, damit ein Schritt nach dem anderen zur Zielerreichung gemacht werden konnte.
Durch diese Art des Fordern und Fördern wird Delegation zu einem Akt des Vertrauens und der Wertschätzung. Mitarbeiter erleben, dass ihre Expertise wahr- und ernstgenommen wird. Dass Sie aufgrund ihrer Ausbildung, Erfahrung, etc. einen essenziellen Beitrag zum Erfolg leisten. Dass Fehlerkultur vorhanden ist. Das schafft hohe Bereitschaft zur eigenständigen Umsetzung der delegierten Aufgaben.
Und für Sie heißt das: mehr Raum (und Zeit), um Ihr persönliches Arbeitsvolumen besser – und stressfreier – bewältigen zu können und gleichzeitig Ihrer Führungsfunktion gerecht zu werden.
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